Culture du business development : transformer un cabinet de conseil grâce à une culture commerciale forte

Créé avec Midjourney

Dans beaucoup de cabinets de conseil, la culture du business development reste l’angle mort de la croissance.

On le confond avec du “réseautage opportuniste” ou on le relègue aux seuls associés, déjà saturés par leurs missions de delivery.

Ce comportement a un impact sur les consultants qui n’osent pas prendre d’initiatives, sur les managers qui ne savent pas comment contribuer et la croissance qui repose sur trop peu de personnes.

À l’inverse, les cabinets qui performent durablement ont un point commun : ils ont su instaurer une véritable culture du business développement où chacun a un rôle clair dans l’acquisition, la fidélisation et l’expansion des comptes.

Dans un prochain article, je vous détaillerai le cas Devoteam qui a su créer une vraie culture business et comment s’en inspirer pour votre cabinet.

Pourquoi la culture du business development est vitale pour un cabinet de conseil

Sans culture du business development :

• Dépendance excessive à quelques associés “stars” qui développent le portefeuille.

• Risque de stagnation dès que ces associés se retirent ou saturent.

• Opportunités manquées car les signaux faibles des clients (nouvelles problématiques, besoins émergents) ne sont pas remontés.

Avec une culture du business development :

• La croissance devient collective et pérenne, pas l’affaire d’une seule personne.

• Les collaborateurs se sentent responsables de l’avenir du cabinet.

• Chaque interaction client, même opérationnelle, peut devenir une opportunité de développer la relation.

C’est aussi un sujet d’attractivité RH : dans un marché où les talents veulent évoluer vite, apprendre à “faire du business” est une compétence valorisée et différenciante.

Culture commerciale si difficile à intégrer dans les cabinets de conseil

1. Le poids du delivery

Les associés et managers sont happés par la production : pilotage de projets, gestion des équipes, satisfaction client. Le business development devient une tâche pénible à faire “quand il reste du temps”. Mais voilà le problème, il reste rarement du temps.

2. Un tabou culturel

Dans de nombreux cabinets francophones, “faire du commercial” est perçu comme une activité “moins noble” que la mission de conseil. Les consultants ont peur de perdre leur image d’experts et de sachant. Ils considèrent que leur travail est de conseiller et non de vendre.

Ce qui est normal comme ressenti, l’image du commercial a trop longtemps été abimée par des mauvais vendeurs et téléprospecteurs aux pratiques douteuses.

Il faut néanmoins garder à l’esprit que les commerciaux sont les premiers à aller au front et à enfoncer des portes pour que les consultants puissent travailler. Les pratiques évoluent et l’état d’esprit également.

A l’opposé de nos amis anglo-saxons, eux valorisent très tôt la capacité des consultants à développer un portefeuille. Nous parlons de plus en plus de conseiller-vendeurs ou technico-commerciaux. Des rôles que les consultants peuvent remplir à merveille.

3. Le manque de formation

Les consultants sont formés à des méthodes (Lean, Agile, stratégie, IT…), mais rarement aux compétences relationnelles et commerciales : savoir détecter un besoin, écouter, reformuler, pitcher une idée.

Seuls quelques associés expérimentés maîtrisent réellement le développement, les autres observent sans oser participer. Et je dis expérimentés parce que j’ai vu trop souvent des associés qui n’avaient pas les outils pour performer en rendez-vous commercial et laissaient passer trop d’opportunité.

Des méthodes adaptées à la vente complexe, qui est souvent le cas pour du conseil B2B, existent et sont très efficaces. Je pense notamment au SPIN Selling, au Customer Centric Selling ou à la Méthode de l’échiquier.

4. La gouvernance cloisonnée

Dans certains cabinets, le développement repose uniquement sur les associés et les managers sont impliqués tardivement dans le co-pilotage du pipeline.

Il ne faut pas laisser la réflexion de la gouvernance commerciale pour plus tard et l’établir dès qu’on recrute ses premiers consultants seniors ou qu’on les fait monter en compétences.

Cela évitera une dépendance forte et permettra aux plus jeunes grades, de se projeter, d’apprendre et de contribuer.

5. L’absence d’incentives adaptés

C’est un point douloureux selon moi. J’ai trop souvent vu les associés freiner des pieds et des mains pour proposer des grilles d’incentives à la hauteur des efforts.

On demande aux équipes de contribuer au développement, mais sans reconnaissance réelle : ni prime, ni prise en compte dans les promotions.

Aucun consultant ne donnera de priorité à l’action commerciale car “ce qui n’est pas mesuré et récompensé ne se fait pas”. Il faut penser à des incentives en deux temps ou trois temps. Un premier incentive qui pousse d’abord à l’action, un second plus important et corrélé au résultat qui pousse à la performance et un dernier bonus, qui peut prendre la forme d’une prime collective annuelle, qui pousse à la discipline.

Les ingrédients clés d’une culture BD réussie

Clarifier les rôles de chacun

• Consultants juniors : remonter les signaux clients (frustrations, nouveaux recrutements, réorganisations, concurrents présents, besoins émergents).

• Managers : capitaliser sur les signaux remontés pour identifier les opportunités et les transformer en premières conversations.

• Associés : répartir les secteurs ou les clients entre les associés, conclure les deals et construire la relation long terme avec les key accounts.

Pour tous les rôles, il faut être capable de dégager un temps dédié à ces activités et que cela soit contractualisé.

Par exemple, un consultant peu dédié 10% de son temps à des activités commerciales et marketing pour le cabinet, soit plus ou moins 2 jours par mois.

Un manager devra au minimum alloué 25% de son temps soit 5 jours par mois.

Un associé devrait être capable de libérer 50% de son temps pour se dédié à la croissance du cabinet.

Former et accompagner

Le business development n’est pas inné et s’apprend. Il faut commencer par des bases, adaptées à votre contexte et à votre cible.

• Traduire la vision de votre cabinet en outils commerciaux ; Formuler sa proposition de valeur unique, définir son pitch commercial, comprendre les objections des clients et comment y répondre.

• Se former à la prise de rendez-vous et aux “conversations commerciales naturelles”.

• Adopter une approche de vente grands comptes (Spin selling, L’échiquier, etc).

• Faire de jeux de rôles et des ateliers de storytelling client pour savoir présenter un retour d’expérience “problème → solution → résultat”.

Intégrer le BD dans la gouvernance

• Définition de comptes clés et réalisation des plans de compte.

• Réunions commerciales mensuelles où associés et managers participent.

• Mise en place d’un CRM pour partager les opportunités en cours et un pipeline transparent.

• Co-pilotage de comptes clés par binômes (1 associé + 1 manager).

Mettre en place des incentives adaptés

• Prime spécifique pour la détection d’opportunités qualifiées (même si ce n’est pas signé directement par la personne).

• Prime spécifique lors de la signature d’une opportunité apportée par un consultant.

• Valoriser publiquement en interne les succès commerciaux, pas seulement les succès delivery.

• Reconnaître la contribution BD dans les promotions (ex : passage manager → senior manager).

Créer des rituels

La culture, c’est ce qui se répète. Quelques exemples efficaces :

• “Client story of the week” en réunion d’équipe.

• Des ateliers ou webinars Sales mensuels où tout le monde est convié.

• Déjeuners croisés associés-managers pour parler pipeline.

• Playbooks vivants regroupant les meilleures pratiques commerciales (comment préparer un rendez-vous, comment rédiger une propale différenciante, comment approcher des clients sur le lieu de la mission).

Conclusion

Instaurer une culture du business développement n’est pas un “projet ponctuel”.

C’est une transformation culturelle qui demande du temps, du cadrage et de la pédagogie.

Mais les bénéfices sont majeurs :

• une croissance moins dépendante de quelques associés,

• une meilleure fidélisation des clients,

• une attractivité renforcée pour les talents,

• et surtout, une capacité à construire un cabinet pérenne, capable de croître tout en restant proche de ses clients.

En clair, il faut être prêt à passer d’une logique “le business c’est l’affaire de quelques-uns” à une logique “le business, c’est l’affaire de tous”.